Wiele organizacji, które zdecydowały się na wdrażanie lean manufacturing/management (z ang. szczupłe wytwarzanie, zarządzanie bez strat), oparło swoje programy doskonalenia o szereg metod i narzędzi znanych z przedsiębiorstw, które stosowały je jako pierwsze. Najpopularniejsze z nich to chociażby fundamentalne dla przeprowadzanej zmiany: system 5S i system sugestii pracowniczych kaizen – pozwalające na przeprowadzanie wielu drobnych, ale istotnych z punktu widzenia podniesienia efektywności pracy, usprawnień. Do bardziej zaawansowanych i równie często stosowanych należą: SMED (skracanie czasu przezbrojenia procesu) czy VSM (mapowanie procesów stanowiących strumień wartości tworzonej dla klienta). Zestaw metod i narzędzi lean wypracowanych przez dziesięciolecia rozwoju tej strategii w różnych przedsiębiorstwach jest bardzo obszerny. Praktycznie na każdy problem w organizacji można znaleźć metodę lub narzędzie, którego właściwe zastosowanie pozwala ten problem zredukować lub całkowicie wyeliminować.

Niestety – wiele firm, pomimo wdrożenia szerokiego wachlarza tych narzędzi, nie osiąga założonych celów. A przyczyną tego jest zapominanie o tzw. miękkej stronie lean – czyli zbudowaniu odpowiedniej kultury organizacyjnej, która sprzyja zaangażowaniu i rozwojowi pracowników (włącznie z kierownictwem firmy). W organizacjach dążących do doskonałości, oprócz wdrażania nowych metod i narzędzi, zachodzi również zmiana kulturowa polegająca na tym, że każdy pracownik chce i może podjąć się działania jako lider zespołu. Członkowie zespołu współpracują ze sobą w oparciu o szacunek i wzajemnie wsparcie. W takich organizacjach rolą każdego lidera jest rozwijanie swojego zespołu. Natomiast zespoły konkurują ze sobą w celu osiągania coraz lepszych rezultatów wymieniając się doświadczeniami i wiedzą. W takiej kulturze organizacyjnej myśli się długofalowo, budując solidne fundamenty w postaci zaangażowanych i otwartych na nowe wyzwania pracowników. Co więcej – po pewnym czasie – „przesiąknięta” kulturą lean organizacja zaczyna „zarażać” nią swoich dostawców i klientów, tworząc tym samym długoterminowe perspektywy współpracy i wzrostu na rynku.

Powstaje jednak pytanie – jak wdrożyć taką zmianę kulturową w organizacji, która bazowała dotychczas na tradycyjnych wartościach? Nawet najlepsze narzędzia i metody nie sprawdzą się jeżeli traktuje się je w kategoriach wdrożenia projektu lub jednorazowej akcji. Korzystanie z narzędzi i metod, żeby osiągnąć krótkookresowe cele, również nie sprzyja budowaniu takiej kultury.

Stąd też wdrożenie lean management należy traktować jako systemową drogę, w trakcie której wszyscy pracownicy (i menadżerowie), każdego dnia uczą się nowych rzeczy, codziennie doskonalą swoje miejsca pracy i wywierają na sobie pozytywne oddziaływanie mobilizujące ich do podejmowania kolejnych wyzwań. Ta droga, dobrze raz rozpoczęta – nigdy się nie kończy – a przed podróżującymi po niej - odkrywa coraz to nowe możliwości…

Michał Nowak

Trener Lean „bez owijania”